麦肯锡七步法

麦肯锡七步法 是一种问题解决和决策制定的框架，具体包括以下几个步骤：

1. 定义问题。清晰地定义问题，明确问题边界， 确保对问题的理解具体、清晰、可衡量，并包含必要的背景信息、目的、范围、关键要素、行动指南等。
2. 分解问题。将复杂问题使用逻辑树等工具拆分成更小的部分或子问题，以确保全面考虑。
3. 排定优先级。在资源有限的情况下，对分解后的问题进行优先级排序，决定哪些问题需要首先解决， 淘汰掉不重要的问题。
4. 制定详细可量化得工作计划。明确团队成员的角色和责任，设定时间限制和验收标准，制定详细的工作计划和关键里程碑。
5. 关键问题分析。深入分析那些对解决问题至关重要的细节和数据。收集和分析数据，进行详细的调查研究，以支持决策过程。
6. 综合分析。将研究结果整合成一个逻辑结构，进行测试和验证，以形成综合性的结论或解决方案。
7. 讲述故事。将分析结果以易于理解的方式呈现，包括图表和文字说明，以便向决策者或其他利益相关者沟通解决方案， 阐述方案的可执行性和预期结果，以获得采纳和支持。

这种结构化的方法帮助确保问题的有效解决和高效决策制定。

1. 界定问题（对问题具体化进行分析并精炼成一句陈述）

• 问题具体化分析，比如问题不应是“我们如何在中国取得长远发展”，而是 “我们的A业务中的B产品应该如何在中国未来五年内保持5%以上的销售额增长”

• 在多个存在的问题中抓住最为关键的，这将成为之后所有分析的主要方向，所以这一步极为关键，是解决问题全流程中的基石

• 明确得定义问题能够让众人最有效得达成共识，将认知误差尽可能得降至最低

• 问题的定义： 首先要简明扼要地定义问题。在问题陈述的 “是什么 “部分，不要使用不必要的专业术语，也不要含糊不清地描述问题。

• 背景： 了解背景很重要。详细描述问题，包括问题发生的时间和地点。这样，受众就能更好地理解问题是如何以及为何存在的。

• 范围定义： 明确问题的边界。明确界定您的声明包括哪些内容，不包括哪些内容。这样做的目的是避免误解，确保每个人都站在同一立场上。

• 问题的严重性或影响： 说明问题的严重程度及其对社区的影响。是影响个人、组织还是整个社区？为了表达问题的严重性，量化其影响是有帮助的。

• 确定利益相关者： 确定哪些主要参与者参与其中。如何解决问题，谁会直接受到影响？合作解决问题时，必须承认利益相关者。

• 目标： 解释你希望通过解决问题达到什么目的。最终，您希望实现什么目标？通过这样做，您解决问题的努力和潜在的解决方案将朝着正确的方向发展。

• 限制或约束： 是否需要考虑任何限制或约束？可能存在资源限制、预算限制或时间限制。为了制定切实可行的计划，必须认识到制约因素。

• 可能的根本原因分析： 找出可能的根本原因可能很有见地，但并不总是包括在内。了解问题发生的原因和方式，可以为有效解决问题奠定基础。

问题的三个层次： 表象、逻辑、根本原因。

• 现象层面：这是问题的最表面层次，涉及可以直接观察到的现象或症状。这个层面极易产生错误归因。
• 技术规律层面：这一层次涉及到问题的技术或科学原理，可能涉及到更深层次的原因或机制。 这个层面大概率产生当前力所能及的解决方案。
• 底层规律层面：这是最深层次的界面，涉及到问题的根本原因或基本原理，可能是最基础的科学定律或社会规律。 这个层面虽然能彻底解决问题， 但是也可能发现问题根本无法解决。

用金字塔结构组织语言快速表达

金字塔原理的核心内容 金字塔原理是一种重点突出、逻辑清晰、层次分明、简单易懂的思考方式、沟通方式、规范动作

金字塔原理的基本结构是：结论先行，以上统下，归类分组，逻辑递进。先重要后次要，先总结后具体，先框架后细节，先结论后原因，先结果后过程，先论点后论据。

金字塔原理训练表达者：关注、挖掘受众的意图、需求点、利益点、关注点和兴趣点，想清说什么（内容），怎么说（思路、结构），掌握沟通的标准结构、规范动作。

搭建金字塔结构的具体做法是：自上而下表达，自下而上思考，纵向总结概括，横向归类分组，序言讲故事，标题提炼思想精华。

2. 分解问题

• 结构化分解问题的影响因素
• 分解工具： 逻辑树、鱼骨图

MECE原则 --- 消除遗漏、避免重复

1. MECE原则 MECE是“Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive”四个词的字首组合，意为“相互独立，完全穷尽”。在解决问题的过程中，MECE意味着将问题细分为明确的、没有重叠的子问题，同时确保所有相关的问题都已考虑在内。
2. MECE四种制作方法

重点关注前三种方法，实际工作中比较常见

• 数学公式分类法，即根据目标推导公式。譬如销售额=单价×数量，利润=销售额-费用，接单数=提案次数×接单概率，楼房的总面积=楼层面积×楼层数等。用于组织的目标值设定或计算估算值。
• “过程/阶段”的分类方法。譬如plan（计划）、do（实施）、check（评估）、action（改善），过去、现在、未来，等等。找出问题点，按照过程的顺序思考后应该很容易就能发现。譬如，根据不同的发展阶段进行分类，总结每个阶段的特征。
• “要素分析”的分类方法。譬如按年龄分10岁以下、10岁年龄段、20岁年龄段、30岁年龄段、40岁年龄段、50岁年龄段、60岁以上；按照用户下单频次分为高中低频次（根据历史数据或用户习惯确定具体数据）；按照地域分。
• “某事和某事之外”的分类方法。譬如国内和国外、成年人和未成年人、管理层和一般员工、正式员工和非正式员工、工作和生活等。这种整理方法就是把想要处理的主要内容和其他内容分成两部分。

矩阵思维的几种方法

首先，是三维矩阵思维。不仅仅是找两个维度之间的关系，还要找三个维度之间两两关系，画成一个投影图的形式，三个维度基本就能在一个时间定义全面。

其次，画成坐标轴的形式。就把任何一个维度找到互相对立的形式，定义成我们现在所在的状态，然后定义出我们未来的状态，然后在两个状态之间的连线就是不同的走向，把那个走向定义出来就能定义我们的前进路径。

再次，也可以画成三张表的方式进行对比思考。

最后，人思维的并不意味着一定每一个维度都是两个要素，有的时候可能是不同的维度的要素很多，这是一种更常见的情况，我们就可以把一些事情看得更清楚

逻辑树

逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。

逻辑树分为三种类型：议题树、假设树和是否树。

议题树一般在在解决问题过程的早期使用，这时还没有足够的可以形成假设的基础，议题树将问题分解为可以分别处理的利于操作的小问题，便于逐个解决，也可以作为团队成员的各自的任务，分工合作共同完成。

假设树一般在对情况有足够多的了解，能提出合理的假设的时候使用，假设树可以较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程，而非全部去尝试。

是否树一般在对事务及其结构有良好的理解的时候使用，可以将此作为沟通工具，确认对目前要做的决定有关键意义的问题，通常在项目后期使用。

把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”，如此类推，找出问题的所有相关联项目。逻辑树主要是帮助你理清自己的思路，不进行重复和无关的思考。

逻辑树能保证解决问题的过程的完整性;它能将工作细分为一些利于操作的部分;确定各部分的优先顺序;明确地把责任落实到个人。

逻辑树是所界定的问题与议题之间的纽带;它能在解决问题的小组内建立一种共识。

鱼骨图分析法

鱼骨图分析法是一种透过现象看本质的分析方法，又名因果分析法，因其形状如鱼骨而得名。它可以帮助我们发现问题的根本原因，并区分哪些是先天的限制因素，哪些是由于条件的限制而暂时不能改进的因素。

鱼骨图分析法的5个主要因素包括：人、机、物、法、环。

制作鱼骨图主要分为两个步骤：

1. 分析问题原因/结构：

   • 针对问题点，选择层别方法（如人、机、料、法、环等）。
   • 按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。
   • 将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。
   • 分析选取重要因素。
   • 检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。

2. 绘制鱼骨图：将归好类别的因素填写到鱼骨图，大要因填写在鱼骨末端，作为这一类别的总结，小因素填写在分鱼骨。 此外，在使用鱼骨图分析过程中，还需要注意以下要点：

   • 问题聚焦：一个鱼骨图只分析一个问题。
   • 分类清晰：大要因下的分原因要同属于一类，每个大要因分类要明确，相互独立。
   • 要因标注：对首要因素要做标注，以便重点关注。
   • 逻辑清晰：单个要因用词简明，含义明确，避免模棱两可。
   • 集思广益：多人参与效果更好，能对问题的原因思考的更全面。
   • 要因描述：大要因使用中性词，不做好坏的评判；小要因必须要用价值判断。
   • 数量限制：单个问题的大要因最好不要超过7个，单个大要因的小要因也不要超过7个。

3. 优先排序（优先入手低成本高产出的因素，层次化试图解决问题）

核心： 裁剪掉不重要的因素, 例如应用二八法则裁剪掉80%

• 不仅需要考虑因素的影响力，更要考虑到各因素的可改变性，隐藏逻辑将涉及成本的考量
• 现实情况中，非常容易被不重要的小细节带偏，需要时刻关注整体收益以及我们能做什么
• 部分情况下，被选择性劣后的因素可能隐藏着巨大的风险，同样需要一定的关注和认知

主次矛盾可能随着变化而发生转化

4. 计划分析（根据不同的情境针对性得制定计划）

• 好比一场旅行，出发前一定会计划每天的行程以及路上会用到的资源
• 本步骤中最重要的环节包括小组讨论，明确目标及时间线，和资源分配，尤其是人力资源
• 确定可用时间， 有多少时间可以分配到工作上， 分配到工作上的时间中又有多少可以分配到此项目上。
• 详细列出完成此项目需采取的行动项, 通常这些行动项是你被评估的标准。
• 所以行动项需包含验收标准， 制定里程碑， 每个阶段所包含的行动项。
• 确保预留出足够的时间来处理团队人员的个人问题，沟通，指导监督等等需求， 分配足够的时间向上沟通。
• 预留出应急时间， 永远会有突发事件， 工作内容越不可预测， 需要的应急时间就越多。频繁的中断会严重影响工作状态， 需要学会如何管理干扰。
• 安排自由支配时间。
• 分析你的活动。 如果发现已经没有了自由支配时间， 那么必须从头重新制定计划， 你必须要有自由支配时间。
  1. 确定你必须有多少空闲时间。
  2. 阻止您必须执行才能成功完成工作的基本任务。
  3. 安排高优先级的紧急任务和重要的“内务”活动。
  4. 留出适当的应急时间来处理不可预测的事件和中断。
  5. 在剩余的时间内安排与您的优先事项和个人目标相关的活动。
  6. 分析您的活动以确定可以委派、外包或完全削减的任务。

5. 关键分析

• 在正式分析之前，先进行描述性统计等对问题及数据集进行探索性分析
• 不断加深了解可能会涉及重新制定步骤，即第四步至第五步之间的循环
• 积极得应用各种分析及智能化工具，但同时要时刻警惕算法中潜在的bias

评注：不要拘泥于“数据”，应追究“我试图回答什么问题”；不要在一个问题上绕圈子；要有开阔视野；避免钻“牛角尖”；寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向；记住假设也可能被推翻；检验你的观点；细心观察；寻找突破性观点；

原则：以假设为驱动，以结果为导向；在仔细分析前先估算数量级；用80/20及简便的思维判断；以专家作为信息来源，对新数据采取灵活态度；对困难有所预见和准备；勇于创新；

• 尽可能选择简便的问题解决方式, 并避免复杂，间接或推论的方法
• 对准「够精确」的目标即可，不需完美
• 寻找明显事物
• 一定要充分利用其他人的经验, 并设法找专家来导引你的分析工作
• 进行检查以保证结论同事实相符
• 随着迹象的增多，准备重新修改你的假设
• 放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难
• 同项目小组共享良计
• 永远寻找开创性的方法
• 仔细将你的工作纪录成文件

6. 综合确认 (会讲故事很重要)

分析所得结果很多时候是零散的结论，甚至其中很可能不乏与预期相悖的结果，但这些结果是绝对不能直接进行展示的，而是需要用故事线串起来，让听众的思路能够紧跟你的逻辑条理，这样一来他们才更容易接受你的结论以及对应的提议

5W2H: WHAT + WHY + WHEN + WHERE + WHO + HOW + HOW MUCH

7. 组织实施

• 通过在Storyline中体现出简单而具有极强说服力的逻辑链，激励听众转化为实际行动
• 解决方案与整合后的分析结果紧密相连，避免提出任何没有支撑数据/逻辑的结论和建议
• 拥抱不确定，勇于清晰定义所面临的不确定性，并以此为基础来分析和解决问题

可能需要历经多个PDCA 循环

1. P（Plan）计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。
2. D（Do）执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
3. C（Check）检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
4. A（Act）处理，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。